System Archetypes/cs

= Systémové archetypy =

Podstata systémových archetypů
Při snaze nahlížet na řešené problémy systémově došlo k identifikaci určitých systémových prvků kategorizující obdobné problémy do skupin s obdobnou charakteristikou. Pro popis takovýchto problémů se pak využilo mentálních modelů. Uveďme ještě, že cílem modelu je vždy snaha nějakým způsobem danou problematiku popsat přičemž dochází k neodmyslitelnému zjednodušení. Přesto mají takové modely smysl, jelikož nám dovolí lépe porozumět závislosti jedné proměnné na druhé a zároveň určit jejich vzájemný vztah. Při konstrukci těchto modelů tedy došlo k rozpoznání určité podobnosti některých z nich a co víc, ukázaly se s podobnou strukturou a při určité míře abstrakce bylo možné tyto modely zobecnit do jistých vzorců. Proč ale k něčemu takovému bychom měli mít motivaci? Jak bylo již uvedeno výše, zkušenosti a schopnost z nich se poučit přináší člověku užitek a o to větší dokáže-li své zkušenosti využít v mnohých jiných podobných situacích. A právě takto tomu je i s popisovanými mentálními modely. Jejich snahou je najít jejich strukturu, vazby, které působí na systém (zaměřujeme se nyní na vnitřní vazby, nikoliv externí), vyrovnávací procesy snažící se systém dostat zpět do původního stavu a v neposlední řadě také časové zpoždění. A nyní se dostáváme právě k samotnému užitku z poznání takových modelů – díky správnému pochopení modelu jsme schopni identifikovat další podobné problémy a tím i efektivně řešit ty na první pohled neřešitelné. Uveďme jednoduchý příklad ze života. Občas dochází k situaci, kdy se snažíme vyřešit nějaký problém, ale se stupňující se silou problém neustupuje a jediné co působí, je snížení našich sil. Na místo bezhlavého zvyšování úsilí ve změně jedním způsobem občas stačí se jednoduše zamyslet, v čem tkví podstata problému a následně naprosto jednoduše příčinu odstranit. Pak ještě cítíme onen trapný pocit, že nás to nenapadlo dřív.

V systémové dynamice označujeme výše popsané modely jako tvz. systémové archetypy. Původní význam slova archetyp ukazuje na určitý pravzor či vzorec věcí. Ne jinak tomu je i v této disciplíně. Formálně řečeno: „Archetyp jako samostatná entita neexistuje, pod pojmem archetyp rozumíme soubor vztahů a vazeb mezi jednotlivými prvky, které mají určitou charakteristickou strukturu.“ Strukturou rozumíme vztahy mezi hlavními proměnnými, těmi entitami, které právě nejvíc ovlivňují finální chování systému. Díky porozumění struktuře tak můžeme dosáhnout relativně jednoduchého ovlivnění. Typickým jevem, k němuž dochází při neschopnosti správně systém ovlivnit, často bývá ve vidění problému způsobeným externími vlivy, my ale uvidíme, „že právě systém sám o sobě může být příčinnou svého chování.“ V tomto textu jsou uvedeny příklady hlavních druhů systémových archetypů, jež uvádí dostupná literatura.

Výhoda modelů mj. tkví v možnosti je v jednoduše graficky ztvárnit. I systémové archetypy využívají této vlastnosti a tak pomocí několika jednoduchých náčrtů vždy dovolují relativně snadnému porozumění problému daného archetypu. Diagramy využívají kruhové vazby pro zobrazení příčin a následků uvnitř systému. Pro zobrazení různých toků se využívá následujících dvou vazeb.

Pozitivní zpětná vazba
Vazba, která působí vždy jen v jednom směru. Působí stále větší a větší rozdíl mezi současným a původním stavem. Lze si ji představit jako spirálu. Důležitou charakteristikou také je, že má tendenci nabývat exponenciální podoby, tzn. ze začátku nejsou patrné žádné velké změny, postupně se ale její vliv neustále zvětšuje a čím déle je poté snaha tuto tendenci změnit, tím hůře se to činí.

Negativní zpětná vazba
Označuje se také jako samoopravná, má tendenci neustále se vracet do cílového stavu. Zde naopak od pozitivní zpětné vazby dochází k postupnému zmenšování rozdílů tak, aby se pokud možno ustálila v požadovaném stavu. Systémové archetypy se dají rozdělit do mnoha skupin, vzhledem k jejich podstatě literatura uvádí, že jich může být v podstatě nekonečně, vždy záleží, jak na daný problém nahlížet – některé složitější lze chápat jen už jako kombinací jednodušších. Zcela jistě základní archetypy, jež umožňují odvození i dalších jsou dva – Samoposilující se chování a Cílové chování. Dále si poté uvedeme další možnosti.

Samoposilující se chování
Tento druh archetypu vystihuje podstata smyčky. Ať už se jedná o růst či úpadek, struktura tohoto archetypu nezadržitelně směřuje ke stále většímu posilování. Na obrázku lze vidět, že stav A zvětšuje stav B a stejně tak poté stav B zvětšuje stav A neustále dokola. Lze tedy říci, že dochází k neustálému cyklickému růstu nebo naopak úpadku. Někdy je také označován za „efekt sněhové koule“ „či začarovaný kruh“. Jak již bylo uvedeno, díky charakteru neustálého zvyšování dochází k exponenciálnímu růstu vývoje a to tak, že často bývá už pozdě, než si toho kompetentní člověk všimne. Nejdříve tedy dojde byť k jen nepatrnému vychýlení a dále se už vyvolá proces, který se udržuje sám na živu.

Strategie zacházení

Je nutné si uvědomit, že ať už se jedná o růstový typ či úpadkový je nutné oba systémy podrobně sledovat a správně vyhodnocovat jeho možné další směřování. Někdy se sice na první pohled může zdát, že systém směřuje dobrým směrem, vždy je ale třeba mít na paměti jeho možná omezení a hranice. I zde totiž platí, že nic neroste věčně a po nějaké době se může objevit něco, co dosavadní tendenci zcela obrátí. Pokud víme rovnou, že se systém rozběhl do námi nepožadovaného směru, nejvhodnějším řešením je nalezení způsobu přerušení zpětnovazební smyčky a tím tak zajistit, aby už se sama neposilovala.

Příklady


 * Typickým příkladem pro tento archetyp je zůstatek na bankovním účtu. Jak peníze zůstávají na účtu, tak jsou úrokem zvětšovány, a čím více jich tam je, tím více úrok může na penězích přidat. Na první pohled jasný pozitivní efekt, je však třeba sledovat, zdali něco nenaruší onu strukturu a nezmění stávající vývoj, může dojít k zavedení poplatků bankou či zvýšení inflace, což by znehodnotilo jakýkoliv úrok a tendence by se obrátila.


 * Dalším příkladem jsou pozitivní reference firmy. Často se uvádí, že nejlepší reklamou je spokojený zákazník a přesně z tohoto principu vychází i archetyp samoposilujícího se chování.

Archetyp Cílové chování
Tento druhý typ archetypu zahrnuje negativní zpětnou vazbu, jenž působí proti každé změně v systému. Dojde-li tedy k nějakému vychýlení oproti původnímu stavu, vnitřní síly okamžitě působí proti této změně a snaží se ji dostat zpět do stavu předchozího. Negativní zpětná vazba zde působí jako stabilizátor, udržuje rovnováhu. Dále zde také existuje přímá úměra mezi mírou vychýlení a sílou protinápravy – čím větší odchylka, tím větší síla dostat systém do původního stavu. Na rozdíl od předchozího archetypu bývá problém vůbec postřehnout cykly vyrovnávacího procesu. A co víc, někdy se může zdát, jakoby se nic nedělo, zpětná vazba jako součást systému je daleko hůře rozpoznatelná.

Strategie práce s archetypem

Klíčem pro změnu je opět odstranění příčin zpětných sil působící proti změně, nikoliv zvyšování síly změny. Při zvažování tohoto sytému je nezbytně nutné si také promyslet jaký je žádaný cílový stav, aby nedošlo k situaci, kdy se systém začne vyvažovat, ale až poté dojde ke zjištění, že systém je špatně nastaven. Stejně tak nutné je podmínka dosažitelnosti. Dokázat reálně odhadnout zda cílový stav je reálný a pokud ne, upravit podmínky a zdroje tak, aby dosažitelný byl.

Příklady


 * Jednoduchým příkladem tohoto archetypu je klimatizace. Toto zařízení působí proti změně nastavené teploty. Nastaví se určitá výše požadované teploty a systém sám detekuje odchylku od tohoto nastavení. Pokud k takovému odchýlení dojde tak sepne a snaží se vyrovnat do původního stavu.


 * Ve firmě lze nalézt mnohé příklady vyrovnávacích procesů. Přijímání nových pracovníků je vyrovnávací proces s cílem dosáhnout optimálního počtu zaměstnanců. Zvyšování a snižování ceny se snaží vyrovnat úrovní aktuální poptávky po daném zboží. Množství požadované práce, kdy zaměstnavatel se snaží cíl vychýlit ke zvýšení, ale naráží přitom na odpor zaměstnanců, kteří se snaží o opak.

Archetyp Cílové chování se zpožděním
Speciální případ předchozího archetypu je Cílové chování se zpožděním. Jak už název napovídá, hraje zde důležitou roli právě zpoždění. Tzn., že cyklus dalšího vychýlení nereaguje bezprostředně po předchozí změně. Zde dochází k možným problémům, jelikož snaha napravit systém může být okamžitá, ale k vychýlení dojde až po nějaké době. V hraničním případě to může vést až k pozitivnímu rozkolísání a tak dobře zamýšlená snaha systém napravit udělá přesný opak. A jak uvádí literatura, „časové zpoždění může být doba uplynulá mezi:


 * zjištěním stávajícího stavu a požadovaného stavu


 * určením rozdílu mezi stavy a akcí, která by měla vést k nápravě


 * okamžikem, kdy došlo k nápravné akci a okamžikem, kdy se efekt reálně projeví na současném stavu. “.

Strategie práce s archetypem

Strategie je obdobná jako u předchozího typu s tím rozdílem, že je nutné počítat s časovou prodlevou. Při snaze o dosažení cíle se ukazuje jako vhodné tedy udržovat si nadhled, trpělivost a dokázat v pravý čas zasáhnout.

Archetyp Oscilace
Oscilaci tvoří dva cykly s negativní zpětnou vazbou, které jsou propojené. Oba cykly se snaží dosáhnout společného cíle a díky zpoždění tak oscilují okolo cílové hodnoty. Oscilaci vytváří právě ono zpoždění, kdyby k němu nedocházelo, síly by dokázaly systém napravit okamžitě.

Strategie práce s archetypem

Zásadním problémem při práci se systémy skýtající tento archetyp vězí v časovém zpoždění. Pokud ale dojde ke správné identifikace cyklu, může dojít k následujícím třem možnostem řešení, díky kterým se lze vyhnout chybnému určení:


 * Nastavení systému tak, aby k žádnému časovému prodlení nedocházelo. Tím pádem se systém dokáže sám dostat do rovnovážného optimálního stavu.


 * Pokusit se snížit časové zpoždění z jiných informačních zdrojů – čím menší časové zpoždění tím menší odchylka oscilace od cílového stavu a tím lepší vyvážení.


 * V hraničním případě se nabízí také možnost budoucího odhadu, kdy na základně zkušeností dojde k predikci následujícího vývoje.

Příklad

S cílem dosáhnutí určité ceny působí vyrovnávací procesy nabídky a poptávky. Se zvýšením poptávky po určitém zboží dojde k růstu ceny, což bude mít za následek zvýšení kapacity výroby. To zvýší i nabídku a následně dojde k opětovnému navrácení ceny zpět do původní rovnováhy.

Archetyp Meze růstu
V praxi je téměř nemožné, aby pozitivní zpětná vazba trvala neustále a nemohlo dojít k nějakému stropu systému. Vždy existují nějaká omezení určující jisté hranice či meze. Systém, který se tváří jako čistě rostoucí tak může být pouze na kraji svého vývoje a hluboko pod hranicí omezení, to nic ale nemění na tom, že při exponenciálním růstu se meze dříve nebo později tak jako tak dosáhne. Pokud bychom se podívali na strukturu samotného archetypu uvedený na obrázku, tak nejdříve systém ukazuje prudký růst díky pozitivní zpětné vazbě a ve chvíli kdy dosáhne omezující podmínky, přebírá dominanci záporná zpětná vazba a dochází ke zpomalení růstu či jeho úplnému zastavení.

Strategie práce s archetypem

Podobně jako u předchozích přístupů, jak se vyvarovat prudkému poklesu i zde je rada nasnadě. Ačkoliv jsou firmy často zvyklý svými metodami prosazovat rychlý růst a vytvářet ještě větší prostor pro rychlejší rozvoj, zapomínají často na faktory, které mohou být fatální a zapříčinit zastavení jinak nadějného růstu. Řešení je tedy nezapomínat na identifikaci limitujících faktorů a snahu je odstranit.

Příklad

Firma neustále sleduje přímé ukazatele jejich propagace a až agresivně působí na zákazníky skrze reklamu. Rostoucí propagace sice dosáhne cíle zvýšení prodeje, ale díky velkým investicím do marketingu nemusí zbývat finance na výzkum. Po nějaké době firma narazí, jelikož její konkurence nabízí podstatně inovativnější model. Firmě se náhle výrazně sníží růst, otázkou je v jakém bodě si to uvědomí a zda dokáže ještě vývoj zvrátit.

Archetyp Eskalace
Principem archetypu Eskalace jsou dvě stabilizační smyčky. Ze vzájemného působení obou z nich dochází k celkové jedné posilující. Na obrázku lze vidět, že aby A dosáhlo lepších výsledků, je strana motivována k větší aktivitě, lepší výsledky A zhoršují relativní postavení B vůči A a tak dochází i opačnému posilování. Tento celý cyklus se opakuje a celkově roste.

Strategie práce s archetypem

Problémem týkající se přístupu k řešení takových systému je ten, že systémy vnímají svého dosažení cíle pomocí relativních metrik a ne těch absolutních. Systém A se neustále srovnává se systémem B a naopak. Existují opět reálná rizika kompletního zhroucení, jelikož oba systémy jdou až za hranice svých možností. Možnosti, jak se tedy problémům vyvarovat jsou v zásadě dva:


 * Rozpojení vzájemně propojených smyček obou systémů. Díky tomu dojde k přerušení soutěžení dvou systémů a každý bude pokračovat v posilování přesně podle svých mezí růstu a nebude tlačen k růstu systémem odlišným.


 * Transformace struktury tak, že jednotlivé systémy nebudou soutěžit nýbrž spolupracovat a díky spolupráci tak budou dosahovat větších společných úspěchů.

Příklad

Typickým problémem eskalace jsou závody ve zbrojení. Země A se domnívá, že země B může být pro ni ohrožením a tak investuje do válečného průmyslu. Opačný pohled může zaujmout i země B a tak stejně jako země A se snaží ve velkém podporovat zbrojení a pokud možno předehnat zemi A ve vojenském pokroku. Cílem obvykle bývá naprosté vyčerpání zdrojů obou zúčastněných států.

Archetyp Přesun břemene
Řešení určitých problémů občas skrývá určité obtíže, které jsou špatně řešitelné a jediné co napravují, jsou symptomy tohoto problému. Důvodů může být více, nejčastěji to ale bývá skutečnost, že problém je jaksi zamlžen, případně k jeho řešení jsou potřeba vysoké náklady. A díky zlepšujícím se vnějším příznakům dochází akorát k zapomínání na podstatu problému samotného a to až do míry, kdy se dokonce může zhoršovat. Struktura archetypu Přesun břemene se skládá se dvou stabilizačních a jedné posilující smyčky tak, jak i ukazuje obrázek. Hlavní přítěž tkví v tom, že obě stabilizační smyčky fungují jako jedna posilující, celá struktura se hýbe stejným směrem, tedy tím pro nás špatným.

Strategie práce s archetypem

Nejdříve je nutné správně identifikovat řešení původního problému a zcela jej oddělit od řešení následných symptomů. To sebou obvykle nese větší náročnost, finanční náklady i čas. Pokud je dále znám způsob, jak problém vyřešit, existují dvě základní varianty, jak postupovat:


 * Pokud je náprava symptomů účinná alespoň krátkodobě a neovlivňuje to řešení hlavního problému, použije se jak náprava symptomů, tak i náprava samotného problému.


 * Pokud by náprava symptomů až příliš ovlivnila samotné řešení problému, dojde k nápravě jen jeho. Je nutné počítat s tím, že díky vlivu časového zpoždění může dojít k ještě určitému zhoršení symptomů.

Příklad

Humanitární pomoc, jež je důležitou součástí pro mnohé rozvojové státy je příkladem přesunu břemene. Místo toho, aby se vyspělé státy snažily donutit hladovějící národy k chování, kdy by byly soběstačné, posílají potraviny a řeší jen symptomy nikoliv zdroje problémů.

Archetyp Nápravy, které se vymstí
Podstata archetypu tkví v tom, že někdy se snažíme vyřešit nějaký problém a po domnělém řešení je ještě hůř. Jak lze vidět na obrázku, tak struktura se skládá se ze dvou smyček, jedné stabilizační a jedné posilující. Tyto dvě smyčky na sebe vzájemně působí a to tak, že původní stav dosažený stabilizační smyčkou je změněn aktivitou posilující smyčky.

Strategie práce s archetypem

Možnosti, jak se vypořádat s tímto systémovým archetypem, jsou v podstatě dva:


 * Vypracovat důkladnou analýzu budoucího vývoje a predikovat, jaké vedlejší efekty může nést rozhodnutí o nápravě. Tato varianta je účinnější než druhá.


 * Další možností je snažit se dané smyčky rozpojit. To ale někdy nemusí být vůbec možné.

Příklad


 * Při šetření nákladů firmy může dojít k návrhu na první pohled jednoduchého řešení – propouštění zaměstnanců. To ale může mít za následek pokles objemu výroby či snížením kvality, což v důsledku přinese snížení zisku.


 * Další snahou firmy může být použití méně kvalitních materiálů, které jsou levnější. Důsledkem může být větší poruchovost výrobku a zvýšení nákladů na opravy.

Archetyp Eroze cílů
K tomuto systémovému prvku dochází tehdy, pokud existuje propast mezi cíli a aktuální situací. Díky tomu vzniká tlak na za prvé na zlepšení situace a za druhé na snížení cílů. Jak lze vidět na obrázku, jedná se o dvě stabilizační smyčky, které svým působením nedovolují existenci rovnováhy, obě působí proti sobě.

Strategie práce s archetypem

Přístupy, jak jednat v tomto případě nejsou zcela jednoznačné. Ve fungujícím systému mohou obě smyčky mít zničující následky a to ať už dojde k neustupování od cíle či rezignování na řešení po prvních neúspěších. Proto nejlepším řešením se jeví jako kladení důrazu na reálné možnosti systému a správné stanovení jeho cílů.

Příklad

Dodavatel IT služeb může mít definované své požadavky na vyvíjení nových technologií na vysoké úrovni podle loňského období, kde se mu velmi dařilo. Jelikož se ale v dalším období už nedaří tak svižně dodávat nové technologie svým zákazníkům, dochází k odlivu ke konkurenci. Firma se musí rozhodnout, zdali sníží své cíle, nebo bude dál dbát na původně požadovanou kvalitu.

Archetyp Růst a nedostatečná investice
Tento archetyp se vyskytuje tehdy, pokud firma svůj vlastní růst brzdí nedostatečnými investicemi. Systém by mohl dosáhnout růstu za předpokladu, že by došlo ke snížení zpomalovací akce. Zpomalovací akce působí společně se standardem a s určitou časovou prodlevou se vyvíjí snaha vyhnout se zpomalovací akci.

Strategie práce s archetypem

Pro správné řešení je nutné správně identifikovat místa, kde je potřeba investovat a to s dostatečným předstihem. Jinak by mohlo dojít k situaci díky časové prodlevě a místo potřeby dalšího zvýšení investic by došlo k jejímu úplnému zastavení.

Příklad

Roste-li poptávka od zákazníků, roste také potřeba výrobních kapacit, pokud nedojde k investici k navýšení kapacit, nedojde k požadovanému růstu.

Archetyp Náhodní protivníci
Archetyp řešící situaci, kdy spolupracující partneři se mohou díky snahám o svůj vlastní úspěch vzájemně poškozovat, případně být spolu dokonce konkurenty. Jak je vidět na obrázku, archetyp se skládá ze tří posilujících a dvou stabilizačních smyček. Celkový růst je pak řízen globální posilující smyčkou. Dále pak existují uvnitř systému dvě stabilizační smyčky, které jsou právě původcem omezení růstu.

Strategie práce s archetypem

Tento druhy archetypu je ze všech uvedený nejsložitější. Stejně tak i jeho řešení jsou obvykle problematická a záleží na spoustě faktorů. Nejefektivnější strategií tak je slušné chování mezi oběma partnery, dbát na správnou míru komunikace a empatie.

Příklad

Dvě firmy spolu mohou spolupracovat a díky jejich lepšímu postavení na trhu dojde ke zvýšení objemu tržeb. Firmy si ale mohou přestat uvědomovat, že daný výsledek pramení právě z jejich spolupráce a s pocitem silnější společnosti začnou hrát více na sebe. To s určitým časovým zpožděním bude mít nejen výsledek snížení tržeb ale i narušení vztahů s partnerem.

Archetyp Úspěch úspěšným
Archetyp je složen ze dvou spojených cyklů samo posilujícího se chování. Jeden cyklus roste, druhý klesá. Na obrázku lze vidět, že s alokací prostředků k A vůči B dochází ke zbohatnutí A oproti chudnutí B. Tento poměr evokuje myšlenku, že A by mělo dostat více prostředků, než B. Menší množství prostředků B brzdí úspěch nebo zvyšuje rychlost úpadku B a tak pořád dokola.

Strategie práce s archetypem

Identifikovat takovýto archetyp obvykle není příliš obtížné. Ve firmě se pracuje s určitými zdroji a ty jsou poté alokovány na základě úspěšnosti jednotlivých pracovníků. Občas je ale obtížné určit, zda se jedná pro firmu o přínos či zda snižuje efektivitu firmy. Pro vyřešení existují dvě základní strategie:


 * Identifikace zdrojů, které byly nerovnoměrně rozděleny a rozdělit je rovnoměrně


 * Rozpojit strukturu tak, aby jednotlivé úspěchy nebyly závislé na sdíleném zdroji

Příklad

Vývoj videopřehrávačů se dostal do bodu, kdy na trhu byly dva stejně silní konkurenti VHS a BETA. Ačkoliv ze začátku měly stejné startovní pozice (kvalita, cena, podíl na trhu). Postupně ale VHS získal konkurenční převahu, poskytoval větší a větší nabídku filmů. Nepatrná převaha zpočátku se přesunula až úplné dominanci a kompletnímu přeorientování trhu na technologii VHS.

Archetyp Tragédie společného
Archetyp popisuje situaci, kdy existují dvě anebo více posilujících smyček a však mají shodný omezený zdroj, z něhož čerpají. Dokud kapacity zdroje jsou dostatečné, projeví se to důsledkem růstu obou posilujících smyček, tak jak je vidět na obrázku. Jakmile dojde ke stropu zdroje, zisk jednotlivých systémů se začne omezovat. Ve struktuře hraje důležitou roli časová prodleva.

Strategie práce s archetypem


 * Regulace subjektů pomocí zákonů a pravidel


 * Vyvolání individuální zodpovědnosti


 * Ochota ke kompromisu atd.

Příklad


 * Těžba nerostných surovin, rybolov, těžba dříví v pralesech a mnohé další


 * U vývoje IT technologií často dochází k patentové ochraně jednotlivých inovací. Když jich ale je příliš, tak omezují další rozvoj v oblasti, jelikož implementace určité technologie znamená platit ostatním.

Reference
MILDEOVÁ, Stanislava a kol. Systémová dynamika. Vyd. 2., přeprac. Praha: Oeconomica, 2008. 150 s. ISBN 978-80-245-1448-2.

Archetype Interaction Structures of the Universe [on-line]. 2004 Gene Bellinger [cit. 11. 6. 2014]. Dostupné na WWW: http://www.systems-thinking.org/arch/arch.htm

PETRÁŠ, Jaroslav. Systémové archetypy v ekonomické analýze. Praha, 2009. Vedoucí práce Antonín Rosický.

ŠEVIC, Martin. Systémové archetypy v učící se organizaci. Praha, 2007. Vedoucí práce Stanislava Mildeová.